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Hablar de liderazgo siempre será difícil, especialmente cuando no es tan sencillo definir el concepto y muchas veces no se logra entender su significado real. Googlear el significado de la palabra “Liderazgo” da como resultado más de 1.000.000 de respuestas y la búsqueda de libros en plataformas como Amazon en el tema de liderazgo, puede generar en varios idiomas más de 60.000 opciones diferentes. A pesar de esto, la figura de liderazgo en los servicios clínicos como urgencias, sigue siendo poco clara y el desempeño de muchos procesos sigue estando por debajo del nivel esperado. EL RETO DE LIDERAR EN URGENCIAS Tradicionalmente las instituciones han focalizado sus esfuerzos en temas como excelencia operacional, sostenibilidad financiera, desenlaces clínicos, etc, pero los esfuerzos en la formación de liderazgos de excelencia, no podrían considerarse equiparables. Esta orientación al resultado debe seguir siendo un objetivo primario para la viabilidad y sostenibilidad empresarial, pero es posible que para sostener buenos resultados en el tiempo, se requieran liderazgos excelentes. Es decir, que la formación en liderazgo de los jefes de áreas clínicas como urgencias podría considerarse un medio para obtener y sostener buenos resultados. Es posible que el primer paso en la formación y consolidación de nuevos liderazgos, empiece por entender la manera en que los líderes utilizan su tiempo en la rutina del trabajo cotidiano. Cuando se menciona “estandarización del trabajo” se hace referencia a la mejor manera de reducir la variabilidad (considerando la variabilidad como fuente de error), lo cual permitiría generar resultados más predecibles y altos niveles de desempeño en lo que se realiza. Categorizar actividades similares para los jefes de servicios, se puede considerar el primer paso en la estandarización. Diariamente los profesionales que trabajamos en servicios de urgencias, estamos sometidos a la variabilidad definida por el entorno complejo de la atención, lo que en muchos casos evita que nuestros resultados sean predecibles y reproducibles. En nuestro rol de liderazgo (tanto jefes de servicios clínicos, como profesionales encargados de la atención), tenemos la responsabilidad de buscar prácticas estandarizadas de desempeño que permitan conseguir ese tipo de resultados, asegurando un liderazgo efectivo, ágil y resiliente. Los profesionales de urgencias que logran cumplir con estas características de desempeño, tienen mayores posibilidades de contar con equipos comprometidos, con resultados positivos para todos los públicos de interés y de trasmitir un clima de seguridad psicológica a su entorno primario de trabajo. No es difícil imaginar lo que puede lograrse cuando se combinan un liderazgo excelente con unos procesos que cumplan con criterios de excelencia operacional. ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LOS LÍDERES EN URGENCIAS En términos generales, los líderes de cualquier servicio clínico como urgencias tienen 6 responsabilidades primarias: Mantener el propósito, la misión, la visión y los valores de la organización donde nos desempeñamos. Gestionar el proceso y asegurar resultados. Construir y fomentar una cultura de excelencia. Impulsar el desarrollo de su equipo de trabajo. Construir y mantener buenas relaciones dentro del equipo, para facilitar la obtención de los resultados esperados. Mantener una actitud de humildad y aprendizaje continuo. Las actividades que se describen a continuación pueden facilitar el alcance de los objetivos y el cumplimiento de las actividades primarias de los líderes de urgencias. Pero también pueden ser aplicadas por las personas que tengan un rol de liderazgo en cualquier servicio clínico de una organización de salud. Debe tenerse en cuenta, que su adopción y perfeccionamiento toman tiempo y requieren mantener un modelo mental orientado a la excelencia en forma disciplinada. ACTIVIDAD 1: PLANEAR La planeación es el proceso de definir cuales acciones deben ser llevadas a cabo para conseguir la meta propuesta. Esto incluye definir los tiempos y los responsables de cada fase. Planear también significa involucrar al equipo y utilizar un pensamiento estratégico para "encantarlos" y comprometerlos con el objetivo. Para lograr realizar una adecuada planeación de objetivos importantes se recomienda: Definir claramente el objetivo: Antes de comenzar cualquier planeación, es clave tener una comprensión sólida de lo que se desea lograr. Definir los objetivos de manera específica, medible, alcanzable, relevante y con un límite de tiempo (Criterios SMART). En cuanto mayor claridad exista respecto del objetivo que se desea alcanzar más fácil puede ser su planificación y obtención. Realizar un análisis situacional: Se trata de entender lo mejor posible, en que entorno nos encontramos. Evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Análisis DOFA), ayudará a identificar mejor el desafío que se enfrenta. Desarrollar un plan estratégico: La planeación debe incluir los pasos necesarios para alcanzar el objetivo propuesto. Dividir las metas en tareas más pequeñas y establecer un cronograma realista es clave. Puede haber cambios y circunstancias que dificulten su estricto cumplimiento, por lo cual hay que ser flexibles y adaptarse ante esas pequeñas modificaciones que lleguen a ser necesarias. Asignar los recursos adecuados: Todas las metas y objetivos importantes requieren recursos para su consecución. Puede ser tiempo, dinero, personas o herramientas. La adecuada planificación debe incluir esa asignación de manera efectiva evitando escasez o desperdicio. Seguimiento y evaluación constantes: No solamente se necesita un plan, se necesita tener un sistema de seguimiento y avance para realizar los ajustes que sean necesarios. Deben definirse unos indicadores clave de desempeño (Key Performance Indicators - KPIs) que permitan evidenciar el avance. Si algo no está funcionando deben hacerse los ajustes respectivos. ACTIVIDAD 2: GESTIONAR EL TRABAJO COTIDIANO La entrega de valor agregado a los pacientes, debe ser la más importante de las tareas de cualquier jefe de servicio. En ese sentido, el rol del líder es asegurar que el equipo realice sus tareas diarias de forma segura, confiable y eficiente. Para lograr esto, se requiere habilidades de gestión. Sin embargo, se ha creído tradicionalmente que el trabajo del líder es manejar personas, cuando en realidad el trabajo del líder es gestionar el trabajo que realiza el equipo y favorecer las condiciones para que ellos puedan hacerlo de la mejor manera posible. La base de esto, es la estandarización del trabajo cotidiano de manera clara y definida. Para lograr resultados superiores se recomienda: Definir roles y funciones para todas y cada una de las personas que conforman el equipo de atención: La estandarización parte de una definición clara de lo que hace cada uno de ellos, evitando la duplicidad de funciones o la ausencia de cobertura en determinadas situaciones. Establecer protocolos y procedimientos claros: Cada miembro del servicio tiene claro como desarrollar su propia tarea, como comunicarse dentro del equipo, como abordar o escalar situaciones de complejidad. Esto involucra la construcción de Procedimientos Operacionales Estandarizados (POEs), empezando por las tareas que se consideren prioritarias o críticas. Implementar un sistema de medición del desempeño del proceso: Los datos derivados de las mediciones y comportamiento del proceso son fundamentales en la gestión del trabajo cotidiano. Intervenir precozmente las desviaciones previene el efecto de “bola de nieve” producto de la acumulación de pequeñas fallas que solamente pueden ser visibles en el día a día y que tienen profunda relación con la actividad 3. ACTIVIDAD 3: INVOLUCRARSE EN EL SERVICIO Los líderes deberían pasar buena parte de su tiempo estando en el servicio. El término de la metodología LEAN para esta actividad es GEMBA. Estar presente en la operación facilita ver con los propios ojos del líder como se está realizando el trabajo diario y como los usuarios reciben esa oferta de valor agregado. El compromiso de los líderes en estas actividades se ven fácilmente reflejadas en la programación semanal de su agenda. Existen 4 tipos distintos de Gemba de acuerdo con su propósito: Aprender del trabajo que se realiza, conocer el desempeño del equipo, evaluar el ambiente físico donde se presta la atención. Busca identificar como apoyar a los colaboradores cuando se identifican brechas o limitaciones en los resultados. Evaluar la adherencia y el cumplimiento de los estándares de trabajo. Conocer mejor a los colaboradores, construir relaciones de apoyo mutuo e identificación sus necesidades dentro del escenario de operación. Resolución de problemas para asegurar que las brechas de desempeño se identifiquen fácilmente. ACTIVIDAD 4: FACILITAR EL DESARROLLO DEL EQUIPO Ayudar al equipo a mejorar sus habilidades y conocimientos para que realicen su trabajo de la mejor manera, también es responsabilidad del líder de urgencias. Esto permitirá un mayor compromiso con el alcance del objetivo planteado y facilitará que el desarrollo laboral vaya de la mano con el profesional. Cuando un colaborador percibe crecimiento en lo que hace, se facilita la retención de personal valioso en la organización. Los colaboradores necesitan 2 tipos de desarrollo: Desarrollo centrado en sus conocimientos y habilidades. Ayudar al colaborador a fortalecer y actualizar la base de conocimiento y habilidades requeridas para desempeñar su rol de la mejor manera posible, hace que las personas se sientan apreciadas y respetadas. Desarrollo centrado en desempeño del rol. En este aspecto, es muy importante para que la gente haga lo mejor posible en su función dentro del servicio. Eliminar barreras en sus actividades, facilitar espacios físicos adecuados y condiciones de trabajo adecuado, empuja hacia el máximo desempeño. ACTIVIDAD 5: FORTALECER LAS HABILIDADES EN RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Los servicios de urgencias necesitan “ejércitos” enteros de personas que tengan la capacidad de resolver problemas cotidianos. Construir y fortalecer estas habilidades en las personas que desempeñan funciones de atención asistencial no es fácil, pero un líder de urgencias debe procurar desarrollar este aspecto en el equipo. Los “resolvedores” de problemas deberían fortalecerse en dos aspectos básicos: Los aspectos técnicos del servicio tales como funcionamiento de los procesos, actividades administrativas básicas, etc. Es decir, conocer el lado operativo del entorno será de mucha ayuda en la resolución del problema. Habilidades no técnicas como empatía, pensamiento crítico, capacidad de negociación, análisis de causa raíz y conocimiento sobre cómo, cuándo y a quien escalar los problemas que se abordan. ACTIVIDAD 6: TRABAJAR EN MEJORAR LAS RELACIONES Desarrollar y fortalecer relaciones con los equipos de trabajo puede no ser una tarea sencilla. Crear condiciones y generar espacios de encuentro más allá del aspecto profesional, podría ser una herramienta que facilite conocer a los distintos componentes del equipo en perfiles distintos al profesional. Según Ken Blanchard (El secreto, Ed. Norma; 2004), “encantar” a los miembros de un equipo, casi volviendo propio el objetivo propuesto, facilitará la consecución de las metas. ACTIVIDAD 7: REFLEXIONAR Abstraerse con cierta periodicidad de la rutina generada por el trabajo cotidiano y buscar espacios de análisis crítico de las actuaciones propias y del equipo, es algo que con mucha frecuencia se omite entre los jefes de servicios clínicos. Reflexionar y analizar los resultados es un componente central en la mayoría de modelos de mejora continua (PHVA por ejemplo). Para lograr este objetivo, los jefes de áreas clínicas necesitan construir un hábito de práctica disciplinada de reflexión, con la periodicidad que se defina, pero que permita tener una rutina de “cierre de ciclos”. ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS En adición a la cadencia de prácticas recomendadas previamente, hay una serie de acciones que pueden ser críticas para lograr esos objetivos de liderazgo en los servicios clínicos. Representan un buen complemento que habría considerar: Modificar el “mindset”. El líder tiene una serie de características de comportamiento y de mentalidad que lo hacen distinto a los demás miembros del equipo. Aspectos como humildad, curiosidad o espíritu resolutivo son muy importantes. Hacen parte de la solución, no del problema. Sin embargo, para las instituciones en general, tener una obsesión por entregar el mayor valor agregado posible a los clientes/pacientes, se constituye posiblemente en el esquema de pensamiento más valorado en un jefe de servicio clínico. Facilitar el cierre de las brechas organizacionales que puedan existir respecto de los elementos clave de la cultura institucional como su propósito, su estrategia, sus metas globales, etc. Que nuestros colaboradores entiendan que hacemos parte de un gran propósito institucional, es muy importante dentro de la alineación del servicio. Liderar con el ejemplo. La manera en que mejor podemos lograr que nuestros compañeros del equipo asistencial nos sigan es a través del ejemplo. Esto refleja congruencia. Fortalecer nuestra disciplina propia respecto de comportamientos y actitudes, “empujar” la mejora continua por medio de nuestro propio aprendizaje, actuar con equidad y justicia en las decisiones de nuestro servicio, sin duda son elementos que amplificarán nuestro alcance y facilitarán la obtención de los resultados esperados. CONCLUSIONES Con mucha frecuencia se menciona que el liderazgo es sobretodo, un arte y por lo tanto no podría ser estandarizado. Sin embargo, se puede concluir qué hay rasgos de comportamiento que son comunes a la mayoría de líderes. Si bien es cierto que estas actividades descritas previamente no representan una “camisa de fuerza”, es claro que la mayoría de ellas pueden ser consideradas elementos de facilitación en la consecución de objetivos en cualquier servicio clínico, especialmente en entornos tan retadores como urgencias. Como actúen los líderes importa y mucho. Tener resultados sobresalientes dependerá en gran medida de la manera en que se construya una estructura orientada a la excelencia, donde se cumplan los objetivos planteados, donde se disponga de procesos excelentes, donde los entornos de trabajo faciliten que los colaboradores puedan desempeñar su función de forma excelente y donde la generación de valor para clientes/pacientes sea el objetivo principal. Para lograr resultados excelentes se requieren líderes excelentes. Apoyar estos procesos de crecimiento personal y colectivo es clave en las organizaciones de salud. REFERENCIAS Martin, Karen. Elevate Leadership Practices for Excellent Outcomes. TexasCEOMagazine.com Falconi Campos, Vicente. Gerenciamiento de la rutina del trabajo cotidiano. Universidad Federal de Minas Gerais, 2002

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7 ACTIVIDADES CLAVE DE LOS LÍDERES DE URGENCIAS

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